Change
the Frame

Capítulo 1 de Change the Frame · leitura de 4 minutos

O futuro não é uma previsão para defender

É uma história em que as pessoas podem entrar.

Em 1999, o McDonald's pediu um drive-thru mais rápido: vinte e cinco por cento mais carros passando pela fila na hora do almoço.

Voltamos com outra pergunta: e se o restaurante soubesse o seu pedido antes de o seu carro chegar?

Não havia como fazer isso. O smartphone ainda estava a oito anos de distância. Desenhamos mesmo assim: a visita do futuro, não o guichê mais rápido. E não paramos no conceito. Construímos o futuro longe o bastante para que as pessoas pudessem cutucar: storyboards da experiência do cliente, comunicados de imprensa escritos do futuro, contas de capacidade, modelos financeiros, descrições de cargo para funcionários cujos trabalhos ainda não existiam. Pedido pelo celular antes de tudo. Várias pistas de retirada. Cozinha preditiva.

Nossas próprias projeções diziam que nenhum restaurante existente aguentaria aquilo. Estavam certas, por vinte anos, enquanto o resto do mundo construía as peças que faltavam. Não vou dizer que existe uma linha reta entre o trabalho de design da nossa equipe e o que está sendo implantado hoje; muita gente chegou a conclusões parecidas conforme a tecnologia foi chegando. O que posso dizer é o que está nos storyboards: as pessoas naquela sala viram aquilo dezenove anos antes, e viram juntas.

Foi isso que importou, muito antes de qualquer coisa ser construída. Previsão é algo com que as pessoas discutem. Um futuro por onde dá para andar é algo que as pessoas melhoram. Quando a equipe conseguiu imaginar uma manhã, um cliente com nome, uma decisão em andamento, ela trouxe imaginação no lugar de resistência e começou a completar a história, porque agora a história era dela.

Não espere a versão polida. Um rascunho do futuro esta semana vale mais que um plano perfeito no trimestre que vem: nem pronto, nem bonito, mas real o bastante para entrar, com um lugar dentro dele para cada pessoa que vai construí-lo. Comece, termine, e deixe o ideal vir da repetição.

Capítulo 2 de Change the Frame · leitura de 4 minutos

Estratégia funciona quando todo mundo enxerga o mesmo quadro

Na maioria das vezes, não enxerga.

Preciso contar uma coisa logo de cara: eu nunca conheci o cliente.

Um contrato de US$ 1 bilhão entre a IBM e uma grande companhia aérea internacional da América do Norte estava morrendo. Meu lugar era nos bastidores: trabalhando as abordagens, os argumentos, as apresentações e a lógica com o executivo de contas e mais um ou dois consultores, enquanto uma equipe de analytics rodava os números. Tudo o que eu sabia sobre a companhia aérea chegava em forma de histórias que outras pessoas me contavam.

Ouvindo essas histórias, reparei numa coisa. As duas empresas usavam a mesma expressão para dizer coisas diferentes. Para a IBM, "rodando redondo" queria dizer seguir procedimentos previsíveis. Para a companhia aérea, queria dizer lidar com o imprevisto (que é a maior parte de qualquer dia numa empresa de transporte) com jogo de cintura e sem sufoco, sobretudo para a própria equipe. Duas definições, um contrato, se afastando aos poucos havia anos. Ninguém estava errado, e ninguém estava mentindo. Só não estavam mais comprando e vendendo a mesma coisa.

A proposta de renovação tinha os pilares de sempre: operações e tecnologia. Acrescentamos um terceiro: a experiência dos funcionários da companhia aérea. Mais fácil de resolver um pedido. Mais fácil de saber em que pé estava cada projeto. Bom para o resultado, e coerente com a marca da empresa.

Dentro do nosso próprio time, a briga era basicamente números duros contra números "moles". Número duro dá para contar, pegar na mão, prever. Número mole é sobre como as pessoas se sentem. Só que gente sente, gente não é engrenagem, e não trabalha direito quando é tratada assim. Quem encerrou a discussão foi a equipe de analytics, na linguagem que a sala respeitava: para cada dólar investido na experiência do funcionário, um múltiplo voltava para o resultado. Não lembro o número. Lembro do que ele fez com a discussão. Aponte parte do poder de fogo da tecnologia para o que as pessoas querem e para o bem-estar delas, e a produtividade do negócio sobe sozinha.

A companhia aérea começou a falar do que realmente precisava. O contrato de US$ 1 bilhão que estava morrendo voltou como um contrato de US$ 1,1 bilhão, vitória de um time inteiro, com a mão de muita gente, e a IBM reaproveitou o modelo nas outras contas do setor de viagens.

Capítulo 3 de Change the Frame · leitura de 4 minutos

Sua marca não pode ser melhor do que aquilo que seus clientes vivem…

…por mais que você tente ou por mais que gaste.

— Greg Rutledge, para a Storyminers

A iPay dobrava de tamanho todo ano, e a preocupação sensata dos fundadores não era com as vendas. Era se a cultura sobreviveria ao crescimento. A iPay foi a primeira empresa de pagamento de contas pela internet a chegar ao lucro e se manter lá. Estando na frente, não havia quem copiar; tudo tinha de ser inventado do zero, enquanto crescia rápido, numa cidade pequena, contratando gente de mercados muito maiores.

Todo mundo esperava que o trabalho começasse pela experiência do cliente. Começamos pelos funcionários, porque, se as pessoas mais perto do cliente não conseguem sentir a promessa da empresa, o cliente nunca vai sentir.

Desenhamos a experiência de dentro com o mesmo cuidado que se dá a uma loja. Quando um candidato sênior chegava de avião em Elizabethtown, Kentucky, a foto dele já tinha circulado: desconhecidos o cumprimentavam pelo nome na porta, uma vaga de estacionamento esperava por ele, e o tour o tratava como se já tivesse dito sim. Gente de mercado grande continuou se mudando para uma cidade pequena.

A empresa se movia como uma coisa só. Quando a iPay foi vendida, em 2010, por US$ 300 milhões, com a cultura de cidade pequena intacta, as vendas tinham saído de US$ 13 milhões para US$ 58 milhões. Ninguém consegue dizer com honestidade quanto disso veio de qual parte do trabalho. O que está no registro é a frase do cofundador Mike Bowers: "Não teríamos conseguido crescer com lucro e com tranquilidade sem a Storyminers."

A maioria das experiências no mundo é sem graça. Algumas são memoráveis: um acampamento, um salto de bungee jump, certas viagens, o primeiro beijo. Umas poucas são transformadoras: as que duram mais e valem mais. Desenhe para essas. Depois repare na jogada que quase todo mundo deixa passar: dá para desenhá-las por dentro também. A reunião, o pontapé inicial de um projeto, o jeito como uma decisão é tomada: cada um deles é uma experiência que ou constrói memória e compromisso compartilhados, ou vai drenando os dois em silêncio.

Capítulo 4 de Change the Frame · leitura de 4 minutos

A IA não tem como saber aonde você quer chegar

Ela gera opções o dia inteiro. A direção vem de dentro.

Uma editora especializada estava sentada numa mina de ouro: centenas de títulos modernos, conhecimento profundo, vendidos de um jeito só: como livro didático. Livro didático é aprendizado just-in-case, por precaução. Aprenda tudo agora, para o caso de um dia precisar de uma parte. Lento, caro, e mais lento ainda para colocar em uso.

Levei a eles um segundo uso para o mesmo ativo: just-in-time, na hora certa. Transformar o conhecimento dos autores em agentes de IA e ferramentas de projeto, para que uma pessoa fizesse trabalho de verdade sem ter de fazer o curso antes. O mesmo conhecimento, outra embalagem. Eu acreditava que aquilo podia transformar o negócio.

A diretoria ouviu, e colocou uma condição. Só consideraria a ideia se ela aumentasse a venda de livros didáticos.

Estavam prontos para vender mais, só não para um enquadramento novo. Nada técnico estava no caminho. Os agentes dava para construir. Os títulos eram deles. O que faltava era humano: o discernimento para perceber que a oportunidade era deles, a esperteza para saber que a coisa nova valia a pena, e a vontade de assumir um resultado que nenhuma linha de orçamento tinha abençoado. Eles não estavam mais olhando pelo enquadramento. Eles eram o enquadramento: parados, imóveis. Lembrava a Kodak, uma empresa cujo dinheiro vinha de vender filme, avaliando a câmera digital que o próprio laboratório tinha inventado pela quantidade de filme que ela venderia.

É por isso que este capítulo não é sobre IA, mesmo com IA espalhada pela história inteira. Repare na divisão do trabalho. Enxergar o negócio novo foi trabalho meu: a ideia do just-in-time e a convicção de que valia a pena. A IA me ajudou a dar forma: o caso de negócio, os números, a estrutura, numa fração do tempo de antes. Gerar é o que a IA faz o dia inteiro. O que ela nunca vai conseguir é saber, por intuição, aonde você quer chegar. Para isso, os humanos precisam buscar dentro de si mesmos. Nenhum modelo quis aquele futuro por mim, e nenhum modelo poderia querê-lo pela editora. Esta é a parte que não muda conforme os modelos melhoram: as ferramentas se igualam, a mira não. A IA está seguindo o caminho da planilha: de avanço de que poucos se gabavam a algo que todo mundo usa sem pensar. Quando todo mundo tem, a vantagem é o discernimento que aponta.

Capítulo 5 de Change the Frame · leitura de 4 minutos

Capacidades novas pedem réguas novas

Pare de medir o passo. Meça a solução.

A Timken faz rolamentos de rolos cônicos: as peças que deixam uma carga pesada girar sem atrito. Embaixo de uma locomotiva, o trabalho inteiro de um rolamento é brigar contra a desordem: atrito, calor, desgaste. Engenheiro tem uma palavra para desordem: entropia. A Timken era das melhores do mundo em tirar entropia dos produtos dos clientes.

Passei um dia com eles em 1999, no Advanced Business Institute da IBM, num projeto de empresa adaptativa liderado por Stephan Haeckel e David Ing. Minha tarefa era o estado futuro: quem precisaria prometer o quê a quem para a empresa funcionar de outro jeito. Recebi pouquíssima informação de entrada.

O modelo de negócio deles era feito para eficiência. Projetar e fabricar de forma centralizada, quase tudo nos Estados Unidos. Enviar para o mundo inteiro. Deixar os rolamentos esperando para serem vendidos. Isso significava adivinhar a demanda, e significava logística de última milha. Quanto mais longe de casa os produtos viajavam, pior a armazenagem: lá no Sudeste Asiático, rolamentos enferrujavam em depósitos úmidos. Valor: zero.

O que trouxe de volta foi uma frase: vocês são especialistas em reduzir a entropia nos produtos dos seus clientes. E a entropia no negócio deles?

Começa com um contrapino que cai no chão. Numa conversa de corredor, fiquei sabendo que os técnicos de instalação odiavam a embalagem. Eficiência significava embalar um contrapino só por rolamento. Para instalar um rolamento, o técnico se arrasta por baixo da locomotiva, se contorce até achar a única posição que funciona, encaixa o rolamento e, muitas vezes, deixa o pino cair. Aí se arrasta para fora, pesca o pino numa fresta de vários palmos de profundidade e começa de novo. A solução: embalar pinos extras. O custo de um contrapino, comparado com aquela frustração e aquele atraso, era nada.

Depois, maior: enviar kits, não peças. Um palete por locomotiva, com tudo o que aquela locomotiva precisa, em vez de contêineres cheios da mesma peça. Logística mais difícil para a Timken, muito mais valiosa para o cliente, e um ponto de diferenciação. Maior ainda: licenciar a produção perto de onde os rolamentos são usados. Custo de frete quase zerado, falta de estoque rara, e lucro de licenciamento sem custo adicional de fabricação.

Vou ser direto sobre o que sei e o que não sei. Um dia lá dentro, pouquíssima informação de entrada e, dez anos depois de uma palestra que dei, um homem que tinha trabalhado na Timken me contando que a empresa tinha levado as ideias adiante e ia bem. Isso é história de insight, não resultado auditado. Eu reivindico o enxergar, não o balanço.

Agora a parte desconfortável. Nenhuma daquelas ideias sobreviveria a uma planilha. A gente vive num mundo de planilha: espera-se que cada real que entra traga de volta um real e um pouco mais, sozinho, antes de o próximo real sair. Mas as peças de um projeto novo não deveriam ter de se pagar uma a uma; quem paga é a solução, depois que existe. Então, quando você estiver construindo uma capacidade nova, meça o que as medidas antigas não enxergam: os problemas que somem e não voltam mais, e as oportunidades que se abrem numa escala muito maior. Contrapino extra perde no custo por unidade. Ganha em locomotiva de volta ao trabalho. As réguas antigas só medem o que você já tem. Construa réguas do tamanho da coisa que você está construindo.

Capítulo 6 de Change the Frame · leitura de 4 minutos

Lidere tornando visível o que você vê

Construa algo por onde as pessoas possam andar, e elas se convencem sozinhas.

A Transitions Optical fazia lentes que escurecem no sol, e vendia no atacado. A liderança queria caminhar para o varejo, e a sala estava cheia de gente que decide, cada um enxergando a própria fatia do que aquilo significava. A resposta de sempre é explicar melhor e empurrar com mais força.

Em vez disso, tornamos o plano visível, duas vezes. Primeiro, como camadas em folhas de plástico transparente (experiência do cliente, experiência do funcionário, tecnologia, marca), empilhadas de um jeito que uma mudança numa camada aparecia em todas as outras. Depois, como uma loja em tamanho real, montada em papelão na sala de treinamento deles, com demonstrações funcionando: como experimentar armações de óculos sem os seus próprios óculos, quando você não enxerga nada.

Andando por ela, eles entenderam as linhas de visão e o fluxo, não como argumento, mas do jeito que a gente conhece um lugar depois de ter estado nele. Dentro de uma experiência, não tem como não sentir. A Loja do Futuro foi aprovada, não porque alguém mandou aprovar, mas porque todo mundo finalmente viu o mesmo quadro e os instintos concordaram. É isso que faz as pessoas se mexerem. Não é autoridade. É visibilidade, sentida.

Liderar não é fazer as pessoas fazerem o que você diz. É fazer com que vejam o que você vê, e depois deixar que tornem aquilo delas. O trabalho que dura não sai mais rápido com uma pessoa empurrando mais forte; sai melhor com um grupo apontado na mesma direção.

O Van Halen entendia isso pelo outro lado. O contrato de turnê da banda tinha uma cláusula enterrada lá no fundo: uma tigela de M&M's nos bastidores, com todos os marrons retirados. Não era ego. Era visibilidade. Se David Lee Roth visse um M&M marrom, sabia que a equipe do local não tinha lido o contrato com atenção, e podia ter deixado passar algo que importava, como o palco ou a fiação. Ele transformou uma coisa invisível, se as letras miúdas tinham sido lidas, em algo que dava para conferir do outro lado da sala.

Líderes podem fazer a mesma jogada consigo mesmos: dê provas da sua mudança em público. Anuncie um sistema novo, depois use o sistema para conduzir a próxima reunião de liderança, ao vivo, com a sua velha e amada planilha aposentada. Atrapalhe-se nas telas novas. Pergunte à pessoa mais nova da equipe onde fica alguma coisa. Nada move uma equipe como ver você fazer o que anunciou: se você consegue mudar, eles também conseguem. Atrapalhar-se é o ponto. O momento de fraqueza de um líder dá licença para aprender: aqui pode tentar.

Depois do capítulo 6 de Change the Frame · leitura de 3 minutos

Change the Frame

Seis histórias, uma jogada, e eu levei trinta anos para enxergar.

Olhe de novo para as seis por um instante. Uma gigante do fast-food, uma companhia aérea, uma empresa de pagamentos de cidade pequena, uma editora, uma fábrica de rolamentos, uma marca de lentes. Décadas diferentes, setores diferentes, e eu contei cada uma como uma história à parte, por trinta anos. Foi preciso juntar todas num livro para ver o que tinham em comum. Minha surpresa ainda está nestas páginas.

Cada uma dessas empresas tinha construído algo que funcionava. E cada uma estava apontando aquilo para o mundo que já existia.

Aqui vai mais uma, contada rápido, de uma empresa que não está entre as seis. A Maier America faz juntas rotativas: o conector que deixa um fluido passar para dentro de uma peça enquanto ela gira, e segura a pressão enquanto isso. É o braço americano de uma fabricante alemã de quarta geração, ferragem de precisão vendida para engenheiros, num setor em que conversa de peça é conversa de preço. A Maier acreditava que o negócio dela era manter a pressão dentro da junta. Passamos um tempo com o pessoal deles e com o pessoal dos clientes deles, e ninguém do lado do cliente perdia o sono pensando na junta. Perdiam o sono pensando na linha parada, na promessa que tinham feito ao próprio cliente e na ligação que teriam de fazer se aquilo quebrasse. Sugerimos que o negócio era outra coisa: tirar a pressão de cima das pessoas dos clientes deles. Rob Kuehl, CEO da Maier, repetiu com as próprias palavras: "Ele nos ajudou a ver que o que a gente faz de verdade é tirar a pressão de cima das pessoas dos nossos clientes." O mesmo produto. A mesma fábrica. Outro trabalho, e uma frase que uma equipe de vendas multinacional consegue dizer em mais de uma língua.

Agora ponha isso ao lado de duas que você já leu. A Timken era especialista em reduzir entropia nos seus produtos; perguntamos sobre a entropia no negócio dos clientes dela, e tudo o que está no capítulo 5, dos contrapinos extras às fábricas licenciadas, saiu daquela única pergunta. O McDonald's tinha construído tudo em torno de receber um pedido e cozinhar rápido; perguntamos o que mudaria se eles soubessem o pedido minutos antes de o cliente chegar, e a visita que o capítulo 1 descreve foi para os storyboards dezenove anos antes de o mundo conseguir construí-la.

Três empresas, uma jogada: pegar aquilo em que já eram as melhores do mundo e apontar um passo mais adiante do que estavam apontando.

Você leu isto na primeira página: o que você construiu não é o problema, o problema é para onde você está apontando. Aqui está pelo outro lado. Não é um produto novo, um mercado novo ou um plano novo: é a mesma força, apontada um passo mais adiante, para as pessoas que estiveram ali o tempo todo.

Um passo, não cinco. Um passo adiante ainda é reconhecível. A fábrica sabe o que fazer na segunda-feira. Os engenheiros continuam engenheiros, a cozinha continua cozinha, e a empresa não precisa virar outra para chegar lá. Cinco passos adiante é outro negócio, e você viu a editora brigar com um no capítulo 4. Um passo adiante é o mesmo negócio, visto inteiro, e nisso as pessoas conseguem entrar.

Isto não é um sétimo enquadramento. É o que os seis estavam fazendo. Tornar o futuro real, achar a palavra que se distanciou, desenhar o lado de dentro, manter a mira, construir uma régua nova, tornar o plano visível: cada um é um jeito de mudar para onde uma empresa aponta o que já tem. É por isso que o livro tem o nome que tem, e por isso a promessa da primeira página se sustenta. Mude o enquadramento: fique com aquilo em que você é melhor, e mude para onde aponta. Você continua exatamente quem é.

A Kodak, do capítulo 4, é o avesso disso. O laboratório dela construiu a primeira câmera digital em 1975. Era a melhor do mundo em filme, e continuou sendo a melhor do mundo em filme. Segurou a missão central por tempo suficiente para não perceber que o enquadramento em volta tinha se movido.

Epílogo de Change the Frame

O último enquadramento

Seis enquadramentos você muda. Este muda você.

Um homem entrou na agência que Jackie Goldstein e eu tocávamos nos anos 90, colocou uma maleta na mesa e abriu: mais dinheiro vivo do que uma firma jovem deveria ter de recusar algum dia. Ele queria um site pornô. Jackie e eu nos olhamos. Levou menos de um segundo. "Não." Ele foi embora, e o dinheiro foi junto. Sem arrependimento: pornografia é uma indústria que extrai das pessoas, e aquilo não era quem a gente era. Seu código (o núcleo de quem você é) é o que responde antes de você.

Todo o resto deste livro é sobre reapontar o que você construiu. Este capítulo é a exceção. Seu código é a única coisa que você construiu cujo valor vem de mantê-lo firme. As circunstâncias mudam; ele não, e a cada ano que se sustenta, fica mais confiável, para você e para todo mundo que lida com você. Debaixo de qualquer estratégia está o jeito como você vive. O que você faria de graça. O que você não faz por dinheiro nenhum. Como você trata as pessoas ao redor, e como você se mantém inteiro o bastante para fazer o trabalho. Nada disso aparece num slide. Tudo isso aparece no jeito como você trabalha.

Seu código faz trabalhos silenciosos que os outros seis enquadramentos não fazem. Há uma diferença entre dar dados às pessoas e dar a elas a confiança para decidir: você não está decidindo por elas; está dando a elas a coragem de decidir por si. Se você consegue fazer algo que a maioria não consegue, isso não é troféu de estante. É um presente, e presente é para dar. Trabalho inédito é o que mais exige do seu código: sem precedente para se apoiar, aquilo em que você acredita é o único mapa que você carrega. É por isso que, quando uma coisa nunca foi feita antes, ela é exatamente do tipo que vale a pena encarar.

Meu código, dito em palavras simples: descobrir ideias e padrões úteis e compartilhar com a família, os amigos, os clientes, o mundo, para que as pessoas tenham mais opções, resolvam mais problemas e encontrem mais alegria na vida. Essa tem sido a minha Razão de Ser há mais de vinte e cinco anos. Ela respondeu antes de mim, como no dia em que a maleta abriu.