O especialista em design de experiência, Mike Wittenstein, fala sobre os desafios de lidar com a disrupção digital e a transformação do cliente e por que tantas organizações ainda estão falhando nisso
Muitas organizações estão “fazendo” antes de “projetar” quando se trata de transformação digital e cliente, e não ir fundo o suficiente em análise de insights e mudança cultural.
Essa é a visão do diretor de gerenciamento da Storyminers e especialista em design de experiência, Mike Wittenstein, que conversou com o CMO para discutir os desafios em curso que muitos líderes de marketing e suas marcas estão enfrentando ao lidar com a rápida mudança organizacional apresentada pela disrupção digital e pelo engajamento do cliente na próxima geração.
Wittenstein concordou que com a chegada de mais tecnologia na parte frontal do engajamento, o marketing e a experiência do cliente estão se unindo agressivamente. “Os orçamentos estão mudando muito e há menos no campo de tecnologia e mais no lado da geração de receita das coisas”, diz ele.
Com isso, a percepção crescente de que a gestão de pessoas e as formas de trabalho precisam ser revistas, disse Wittenstein. Certamente, na Austrália, tem havido exemplos crescentes de CMOs ativamente em parceria com seu atendimento ao cliente, equipes operacionais e de pessoas e cultura para fazer isso acontecer, e um investimento extensivo está sendo feito em requalificação de equipes de marketing para atender às novas demandas de ser mais holisticamente focado no cliente.
No entanto, para Wittenstein, não há nenhuma mudança suficiente pelo design acontecendo. Ele identificou duas consequências surgindo enquanto as organizações procuram digitalizar tudo. A primeira é que muitas empresas estão focando a atenção no ganho de curto prazo e reagem às condições do mercado. Em vez disso, deveriam dar ênfase à mudança de negócios no atacado e ao crescimento sustentável.
“A digitalização geralmente é impulsionada pela receita, o que significa tornar o processo mais eficiente ou se livrar das pessoas”, afirmou. “Mas isso não é olhar para toda a empresa ou para o crescimento. Eu chamo de missão de “planilha míope”. Um número não move um negócio, especialmente a longo prazo ou se você está olhando para períodos de mudança.
“O objetivo precisa ser redesenhar os negócios. E isso é melhor feito de propósito e de design, em vez de ser reativo ou tentar obter aos acionistas mais do que eles tinham no passado. Esta é a estratégia número um que está matando mais valor do que está criando.
“Não é verdade para todas as empresas, mas a maioria dos investidores está em empresas há muito tempo, e eles querem mais do que tinham no passado. Em outras palavras, manter as coisas iguais, me dar mais do meu retorno. Então você acaba tirando mais recursos do negócio, e corte de custos.”
Exatamente a receita oposta é necessária para realmente aproveitar o digital e se tornar uma organização liderada pelo cliente, disse Wittenstein.
“Os que lideram esse espaço reconhecem a necessidade de tornar uma empresa mais adaptável”, disse ele. “Estamos em um período de intensa mudança; você tem que estar constantemente inovando, tentando coisas novas, reestruturação. Isso custa dinheiro.
“Marketing, RH, CX, muitos são todos impulsionados por essa ênfase no retorno financeiro. Então eles estão colocando ferramentas, sistemas e abordagens que produzem benefícios de curto prazo que podem ser medidos. Mas nem todos os benefícios necessários para o crescimento sustentável podem ser medidos. Não é equilibrado.
“Este é o grande medo que tenho de todas as coisas emocionantes que estão acontecendo.”
O outro perigo que Wittenstein detectou foram os profissionais de marketing e os líderes de experiência do cliente que receberam a responsabilidade de trazer sua empresa para mais linhas lideradas pelo cliente, mas não ter recursos, orientações ou estruturas adequadas para alcançá-la.
“Eu estava conversando com alguém em um papel CX recentemente e em 2 minutos, estávamos falando sobre os números que você precisa para provar que o que você está fazendo está funcionando”, disse Wittenstein. “Não houve contexto dado pelo CEO ou empresa em todo esse trabalho.
“Eu vejo um monte de sobras deixados na mesa. O contexto necessário para alcançar um crescimento inovador que lhe dará uma vantagem estratégica está faltando porque as pessoas não estão fazendo as perguntas ou indo fundo o suficiente. A questão é que eles estão fazendo antes do projeto.
Mudança por design
Então, o que você pode fazer para se tornar digital e orientado pelo cliente por design? Wittenstein disse que mais conversa e colaboração interfuncional é um bom primeiro passo. Ele também defendeu a adoção das mesmas abordagens que estão sendo usadas para construir tecnologia mais adaptativa para revisar sistematicamente a forma como a organização funciona.
“Torne seu negócio mais adaptável, não apenas una as pessoas e espere que grandes coisas aconteçam”, disse ele. “Ágil é toda a mania, mas eu me preocupo que nos levou a uma crença tendenciosa de que se você continuar tentando, você vai acertar eventualmente. Não vejo isso como uma solução para negócios.
“Veja a história: As melhores coisas introduzidas foram introduzidas de propósito por estratégias e pessoas que entendem mais de uma disciplina de cada vez. Não está saindo de ganhos incrementais ou sorte. Você tem que colocar em pensamento adicional para alcançar esse tipo de resultados.
Os profissionais de marketing estão em uma boa posição em orquestrar esse tipo de mudança sistemática porque são bons em entender as necessidades dos compradores, implícitos e explícitos, continuou Wittenstein, acrescentando que os CMOs devem ser responsáveis por injetar a voz do cliente e do comprador no desenvolvimento da tecnologia.
“Se os profissionais de marketing realmente trazem a voz do cliente e eles estão presentes nessas avaliações com os clientes na sala, não apenas engenheiros, então você pode se aproximar do que os clientes realmente querem”, disse ele.
Além disso, deve haver um aprofundamento geral da compreensão do cliente e do que o cliente precisa, independente do que está sendo construído pela empresa, disse Wittenstein.
“O outro jogador que tem que estar lá é a liderança”, disse ele. “Muitas das coisas que você vê nos sprints são soluções alternativas estúpidas em vez de pivotar a estratégia, que é o que é necessário. Ou olhar para o orçamento – quantas empresas fazem ágeis e ainda mantêm o orçamento tradicional? Isso me surpreende. Por que eles não fazem orçamento zero-base?
Wittenstein também sugeriu que as pessoas ainda estão indo com o que é fácil e empurrando muita responsabilidade para tomar decisões de confiança para a linha de frente.
“Se você está tentando fazer mudanças sísmicas no negócio, isso não é muito inteligente. Você não pode deixar esses experimentos executarem o negócio”, disse ele. “Do ponto de vista estratégico, de operações e finanças – é preciso que haja um empurrão para entender o que fazemos que cria valor para os clientes? Isso não tem nada a ver com o preço do produto, mas quais produtos e serviços eles usam para criar valor para si mesmos. Quanto valor eles criam com cada unidade que compram de nós.
“Sem essa informação, agora é uma maneira de otimizar o que eles precisam.”
E quando encontrar um problema de CX, use as mesmas técnicas de pesquisa por dentro para descobrir o que há de errado, aconselhou Wittenstein.
“A maneira mais rápida de usar ágil para fazer mais e fazê-lo bem, tendo um efeito cultural positivo, é fazer o design do painel da mesma forma. Para cada quatro sprints para tecnologia, faça um para os dashboards para torná-los melhores”, disse ele.
“Isso vai mudar a informação que as pessoas podem tomar para tomar melhores decisões juntos, rio abaixo e rio acima. E as pessoas terão uma sensação melhor de como as decisões estão indo para a frente.”
Como nota final, Wittenstein ressaltou a importância de concordar com entregas em torno do que é valioso.
“Quanto mais usamos dispositivos, melhor será o contexto e melhores decisões que as empresas podem tomar”, acrescentou.
