Situación
En 2005, Alternative Apparel era una empresa joven, moderna, B2B, suministrando camisetas en blanco y otras prendas deportivas a minoristas y mayoristas. Pero en su propia cadera juvenil, la compañía se había convertido en un desafío para operar. Las acciones de la fuerza de trabajo rara vez alineadas con la visión de la gestión. De hecho, a menudo se movían en direcciones claramente opuestas. Y aunque Alternative Apparel estaba creciendo, carecía de lo básico; como una visión de marca, una cultura bien definida y procesos estandarizados básicos que todo el mundo podía entender y abrazar. Para agravar las cosas, la administración estaba muy frustrada por el éxito aún mayor que su principal competidor, American Apparel, estaba disfrutando.
Enfoque
En colaboración con el equipo ejecutivo y un equipo seleccionado a mano de empleados de primera línea de todas las partes de la empresa, utilizamos una razón para ser ejercicio. Nos enseñó que las personas que llevaban el producto (no los minoristas) deberían llamar la atención de la marca. La nueva Razón del Ser dio el corazón de negocios y ayudó a los empleados a responder la pregunta «¿Por qué venir a trabajar hoy?». También re-centró toda la organización en moverse en una dirección colaborativa.
El proceso incluyó una serie de ejercicios, comenzando con una intervención de grupo completo, seguidos rápidamente por sesiones de ruptura de equipos más pequeños de empleados. Estos equipos exploraron docenas de opciones diferentes con implicaciones tanto en los negocios actuales como en los futuros. A cada persona se le dio la oportunidad de pensar en cómo su función profesional se vería afectada por cualquier cambio. Los equipos de trabajo fueron reunidos de nuevo para la discusión y validación en grupo.
Con el respaldo incondicional de la gerencia, cada persona que formó parte del proyecto desempeñó un papel importante. Cada uno tenía libros diferentes que leer, tareas que preparar y observaciones que hacer. Todos estaban involucrados. Este proceso organizado y metódico dio a los empleados una sensación de participación y empoderamiento. Poco a poco, los sentimientos pasaron de una actitud «yo» a una actitud de «nosotros». Todos comenzaron a trabajar juntos hacia un objetivo común, uno que llegaron a creer que sólo podían lograr colectivamente, no como individuos.
Estos esfuerzos finalmente resultaron en nuevos principios de gobierno corporativo, la definición de resultados emocionales y un diseño de Roles y Responsabilidades.
RESULTADOS 2010
Como parte de este proceso en evolución, Alternative Apparel ha tenido cuatro compromisos con Mike entre 2005 y 2010. La marca y la empresa son dramáticamente diferentes entonces lo eran hace tantos años. Han animado a los empleados que no encajaban en la nueva cultura a encontrar lugares que les sirvan mejor. Han cambiado su protocolo de contratación para encontrar y mantener a las personas que sí encajan. Ahora la gente se queda con la empresa más tiempo y contribuye más rápidamente. Los empleados se sienten mucho más cómodos y orgullosos en sus funciones. La oportunidad de promover desde dentro ha aumentado enormemente.
Más importante aún, las ventas han crecido 40% en los últimos dos años en un mercado en declive, y el beneficio ha aumentado significativamente. La compañía también se ha ramificado en el mercado B2C en línea, abrió cuatro tiendas minoristas y ha ganado acuerdos de distribución en tiendas con los principales minoristas como Nordstrom, Bloomingdales y REI. Hoy en día Alternative Apparel ya no se considera una compañía de camisetas. Se enorgullecen de llamarse a sí mismos una empresa de estilo de vida con un énfasis en la expresión individual y la comodidad.
RESULTADOS 2017
Alternativa continuó creciendo en los últimos siete años, culminando en una venta a Hanes Brands [NYSE: HBI] por $60 millones.