História de sucesso Evan Toporek

Depoimento

"Mike ajudou nossa empresa a virar a esquina. Seu trabalho deu início a um período de alto crescimento de linha de fundo e de linha de fundo."

Evan Toporek, CEO

história de sucessos

Situação

Em 2005, a Alternative Apparel era uma empresa jovem, descolada, B2B, fornecendo camisetas em branco e outros sportswear para varejistas e atacadistas. Mas em sua própria juventude, a empresa se tornou um desafio para operar. As ações da força de trabalho raramente se alinhavam à visão de gestão. Na verdade, muitas vezes eles se moviam em direções distintas opostas. E embora o Vestuário Alternativo estivesse crescendo, faltava o básico; como uma visão de marca, cultura bem definida e processos padronizados básicos que todos pudessem entender e abraçar. Para complicar as coisas, a gestão estava altamente frustrada com o sucesso ainda maior que seu principal concorrente, a American Apparel, estava desfrutando.

Abordagem
Em colaboração com a equipe executiva e uma equipe escolhida a dedo de funcionários da linha de frente de todas as partes da empresa, usamos um exercício reason for being. Ele nos ensinou que as pessoas que usavam o produto (não os varejistas) deveriam chamar a atenção da marca. A nova Razão para Ser deu o coração ao negócio e ajudou os funcionários a responder a pergunta “Por que vir trabalhar hoje?”. Também reestoou toda a organização em mover-se em uma direção colaborativa.

O processo incluiu uma série de exercícios, começando com uma intervenção em grupo inteiro, seguido rapidamente por sessões de fuga de equipes menores de funcionários. Essas equipes exploraram dezenas de opções diferentes com implicações nos negócios atuais e futuros. Cada pessoa teve a oportunidade de pensar como seu papel profissional seria afetado por quaisquer mudanças. As equipes de fuga foram então reunidas para discussão e validação em grupo.

Com o endosso sincero da gestão, cada pessoa que fez parte do projeto teve um papel importante. Cada um tinha livros diferentes para ler, lição de casa para preparar e observações para fazer. Todos estavam envolvidos. Esse processo organizado e metódico deu aos colaboradores uma sensação de envolvimento e empoderamento. Aos poucos, os sentimentos passaram de uma atitude “eu” para uma atitude de “nós”. Todos começaram a trabalhar juntos em direção a um objetivo comum, que eles passaram a acreditar que só poderiam alcançar coletivamente, não como indivíduos.

Esses esforços resultaram, em última análise, em novos princípios de governo corporativo, na definição de resultados emocionais e em um projeto de Funções e Responsabilidades.

RESULTADOS 2010

Como parte desse processo em evolução, a Alternative Apparel teve quatro compromissos com Mike entre 2005 e 2010. A marca e a empresa são dramaticamente diferentes do que eram há tantos anos. Eles encorajaram os funcionários que não se encaixavam na nova cultura para encontrar lugares que os servem melhor. Eles mudaram seu protocolo de contratação para encontrar — e manter — as pessoas que se encaixam. As pessoas agora ficam mais tempo na empresa e contribuem mais rapidamente. Os funcionários se sentem muito mais confortáveis e orgulhosos em suas funções. A oportunidade de promover de dentro aumentou imensamente.

Mais importante, as vendas cresceram 40% nos últimos dois anos em um mercado em declínio, e o lucro aumentou significativamente. A empresa também se ramificou no mercado B2C online, abriu quatro lojas de varejo e ganhou ofertas de distribuição na loja com grandes varejistas como Nordstrom, Bloomingdales e REI. Hoje a Alternative Apparel não se considera mais uma empresa de camisetas. Eles têm orgulho de se chamarem de uma empresa de estilo de vida com ênfase na expressão individual e conforto.

RESULTADOS 2017

A alternativa continuou a crescer nos últimos sete anos, culminando em uma venda para a Hanes Brands [NYSE: HBI] por US$ 60 milhões.

 

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