A Air Canada estava muito infeliz com seu provedor de serviços de tecnologia, a IBM. Prazos perdidos, projetos que não cumpriam promessas, e apontar o dedo ameaçaram acabar com o contrato anual de > US$ 100 milhões para serviços de terceirização entre as duas empresas.
Ambas as empresas precisavam de uma nova maneira de ver o valor que poderiam esperar. Eles precisavam de um foco comum, métricas que fizessem sentido, e um senso de propósito compartilhado. Para isso, uma equipe de estratégia da IBM foi colocada para trabalhar para tentar salvar a conta.
A Discovery rapidamente apontou que a IBM estava otimizando para a eficiência econômica, enquanto a Air Canada estava otimizando para a eficiência operacional. A equipe de estratégia apontou que essa abordagem não deixou nenhuma empresa focada nos clientes — o passageiro voador e os expedidores de carga.
Ao adicionar um terceiro player ao mix, o cliente, Air Canada e IBM foram capazes de alinhar melhor suas métricas. Eles aprenderam que a melhoria da experiência do cliente poderia produzir melhorias positivas em todo o sistema, e que, ao focar conjuntamente nas necessidades dos clientes, cada empresa poderia gerar melhores retornos individualmente.
A equipe de estratégia propôs uma abordagem de três pernas baseada na satisfação dos funcionários, na satisfação do cliente e na eficiência operacional. Ela foi adotada e a relação de conta continuou — no valor de US$ 1,1 bilhão por um contrato de dez anos.
